Áp dụng Khung năng lực hiệu quả

Thực trạng của 80% doanh nghiệp có KNL: đầu tư hàng vài trăm triệu, nhưng cuối cùng chỉ là tài liệu "nằm trên kệ". Qua kinh nghiệm đồng hành với hơn 30 doanh nghiệp, tôi tự đúc kết 4 yếu tố then chốt để khung năng lực thực sự "sống" trong tổ chức. 

1. Leaders phải là hình mẫu/ Living Examples, không chỉ nhà tài trợ/ Sponsors

Sự buy-in từ lãnh đạo không chỉ là "ủng hộ" mà phải là "embodiment" . Họ cần:

• Hiểu rõ mô tả hành vi/ behavioral indicators: Biết phân biệt "Tư duy chiến lược/ Strategic Thinking" cấp 3 khác với cấp 5 ra sao, không chỉ biết tên năng lực

• Trở thành hình mẫu/ role models: CEO có thể kể câu chuyện cụ thể về lần anh ấy thể hiện "Hướng tới kết quả/ Driving for Results" trong dự án khó khăn

• Coach bằng ngôn ngữ năng lực hành vi: Thay vì nói "Anh cần cải thiện", họ nói "Anh cần phát triển thêm 'Khả năng đối phó với các tình huống mơ hồ/ Dealing with Ambiguity' để xử lý những vẫn đề chưa rõ ràng, bất định tốt hơn"

2. Triển khai từng bước

Chiến lược "chia từng giai đoạn" trong áp dụng KNL:

• Năm 1: Tích hợp vào qui trình nhân sự chính

- Performance Evaluation: Competency-based rating thay vì phản hồi đánh giá chung chung, chủ quan

- Recruitment: CBI (Competency-Based Interview) cho các vị trí từ Manager+, kết hợp công cụ đánh giá tâm lý học/ psychometric tools để sàng lọc và xem độ phù hợp. Các Công ty đa quốc gia ở VN cũng nhiều công ty sử dụng phần này cho việc tuyển từ cấp độ quản lý trở lên.

- Promotion: yêu cầu rõ năng lực và đánh giá năng lực cho mỗi cấp

• Năm 2+: Advanced applications

- HIPO & Succession: xây dựng Trung tâm đánh giá để xác định HIPO trong tổ chức và đội ngũ kế cận

- Development Programs: quan trọng phải diễn dịch khoảng trống năng lực của đội ngũ / competency gaps ra các kỹ năng cụ thể /specific skills taxonomy

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty tốt sử dụng KNL để cải thiện hiệu suất hiệu quả thông qua Competency-based Learning Tracks - HSI, nhưng họ triển khai theo lộ trình, không làm mọi cùng lúc.

3. Storytelling + Recognition: Làm năng lực "có thể quan sát được"

khi:

• Kể chuyện thành công: "Anh Minh đã dùng 'Customer Focus' như thế nào để giữ chân khách hàng khó tính"

• Kudos hành vi tốt: ghi nhận công khai với competency-specific language

• Diễn giải bằng case studies: Thay vì lý thuyết, dùng các ví dụ cụ thể trong nội bộ: Dự án ABC đã thành công khi toàn bộ đội ngũ quyết tâm đạt kết quả thông qua các năng lực Hướng tới hành động, Tập trung vào khách hàng ... câu chuyện cụ thể như sau....

4. Continuous Calibration: Lắng nghe để luôn điều chỉnh cho tốt hơn - ngay cả Framework tốt nhất cũng cần sự điều chỉnh phù hợp cho từng giai đoạn:

• • Manager feedback: Behavioral indicators có mang tính thực tiễn không?

  • Employee insights: các mô tả năng lực có rõ ràng không?

  • Skills mapping: Từ "Strategic Thinking" competency, cần skills nào cụ thể? (Data analysis, Systems thinking, Scenario planning...)

Điều quan trọng: Competency là nền tảng/ foundation, Skills là vận hành/ execution. Khi map được từ năng lực ra skills taxonomy, thì khi lên kế hoạch phát triển mới chi tiết và dễ thực hiện.

Hành động ngay:

Chọn 1 trong 4 yếu tố trên để audit. Nếu các quản lý chưa thể kể câu chuyện minh hoạ các năng lực, hãy bắt đầu từ đó.

Khung năng lực của bạn đang ở giai đoạn nào? Yếu tố nào kể trên bạn thấy khó nhất để áp dụng?

Nguyễn Thị Minh Thu