Hành trình “đánh thức” khung năng lực ngủ quên của một doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ

Tháng 4/2025, một doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ thuộc top tăng trưởng nhanh nhất thị trường bước vào giai đoạn bứt phá mạnh: mở rộng mạng lưới lên hơn 500 điểm giao dịch, 60 chi nhánh và đồng thời triển khai chuyển đổi số toàn diện. Trong bối cảnh ấy, ban lãnh đạo nhận ra một bài toán chiến lược: “Làm sao xây dựng được đội ngũ kế cận vững vàng để dẫn dắt tổ chức tiến xa hơn?”

Thật ra, doanh nghiệp này đã xây dựng khung năng lực cách đó 2–3 năm. Nhưng cũng như nhiều tổ chức khác, hệ thống ấy chỉ “nằm trên giấy”, được dùng ở một vài quy trình nhân sự nhưng không thực sự sống trong vận hành hằng ngày.

Và đó cũng là lúc họ quyết định bắt đầu lại – lần này một cách nghiêm túc, có hệ thống và hướng đến mục tiêu rất rõ: Xác định và phát triển nhóm nhân sự tiềm năng (High Potential – HiPo) làm nền tảng cho đội ngũ lãnh đạo kế cận.

Dự án 5 tháng: Khi khung năng lực trở thành công cụ “nhìn người” của lãnh đạo

Dự án được xây dựng dựa trên hai phương pháp chính:

• Assessment Center đánh giá năng lực theo hành vi thực tế

• Case Study mô phỏng tình huống lãnh đạo, lần đầu tiên được áp dụng trong doanh nghiệp

Điểm đặc biệt nhất trong dự án này nằm ở cách vận hành:

1. Lãnh đạo trở thành hội đồng đánh giá

Thay vì thuê chuyên gia bên ngoài chấm điểm, doanh nghiệp chọn cách “trao quyền” cho đội ngũ lãnh đạo của mình.

Newing/WE Consulting hỗ trợ chuyển ngữ công cụ Korn Ferry – vốn phức tạp và rất “quốc tế” – thành ngôn ngữ gần gũi với người Việt, đồng thời đào tạo lãnh đạo cách quan sát hành vi, chấm điểm và phản hồi.

Khi lãnh đạo trực tiếp đánh giá, kết quả vừa phản ánh đúng thực tế, vừa giúp họ rèn luyện khả năng nhận diện nhân tài.

2. Sự cam kết mạnh mẽ từ ban điều hành

Dù cùng lúc triển khai nhiều dự án trọng điểm, ban lãnh đạo vẫn xem đây là dự án chiến lược.
Các quản lý tham gia đầy đủ, thậm chí chủ động góp ý để tối ưu hóa quy trình đánh giá.

3. Hai thách thức lớn đã được xử lý ra sao?

Về công cụ: Hệ thống đánh giá của Korn Ferry hoàn toàn mới. Newing/WE Consulting đã “dịch” công cụ toàn cầu thành phiên bản dễ hiểu và dễ áp dụng hơn cho đội ngũ nội bộ.

Về phương pháp: Đây là lần đầu tiên doanh nghiệp dùng Case Study mô phỏng vai trò lãnh đạo. Nhân sự không đánh giá dựa trên KPI quá khứ, mà được đặt vào tình huống thật – buộc họ thể hiện năng lực xử lý vấn đề, tư duy chiến lược và khả năng đưa ra quyết định.

Kết quả: Khi 50 gương mặt tiềm năng được nhìn thấy, được trao cơ hội và được phát triển đúng hướng

Dự án tạo ra tác động ở cả ba cấp độ:

Cấp cá nhân

Nhân sự cảm thấy tự hào khi được công nhận. Họ được trao cơ hội tham gia các dự án chiến lược, được cố vấn bởi lãnh đạo cấp cao và trở thành “nguồn kế cận được đầu tư”.

Cấp lãnh đạo

Ban điều hành có bản đồ nhân tài rõ ràng: ai đã sẵn sàng, ai cần phát triển thêm và lộ trình tiếp theo là gì. Các quyết định về kế hoạch đào tạo, bổ nhiệm hay quy hoạch kế cận trở nên chính xác hơn.

Cấp tổ chức

Cả hệ thống bắt đầu hình thành tư duy nhận diện nhân tài từ sớm. Việc đánh giá tiềm năng không còn là nhiệm vụ riêng của HR, mà trở thành một phần trong vai trò của lãnh đạo.

Lời gửi gắm đến các tổ chức đang chuẩn bị xây khung năng lực

Từ kinh nghiệm triển khai của chúng tôi, có ba điều quan trọng mà các tổ chức nên lưu ý khi bắt đầu xây hoặc làm mới hệ thống năng lực:

1. Tối ưu hóa nguồn lực phát triển

Thay vì đào tạo dàn trải cho toàn bộ nhân sự, doanh nghiệp nên tập trung vào:

• Người cần học nhất

• Người muốn học nhất

• Người có tiềm năng phát triển cao nhất

Sự tập trung này giúp nguồn lực đào tạo được sử dụng hiệu quả hơn và tạo ra tác động rõ ràng hơn.

2. Tăng sức hút thương hiệu tuyển dụng và thu hút nhân tài

Một hệ thống năng lực rõ ràng giúp doanh nghiệp tạo ra “đãi ngộ thông qua phát triển nghề nghiệp – career reward”, vượt xa câu chuyện lương thưởng, bao gồm:

• Lộ trình phát triển rõ ràng

• Chương trình đào tạo được cá nhân hóa

• Cơ hội tham gia các dự án chiến lược

• Sự công nhận và ghi nhận từ tổ chức

Đây là những yếu tố giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân người giỏi bền vững hơn.

3. Xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận bền vững

Phát triển nhân sự là hành trình dài hạn. Doanh nghiệp cần “gieo mầm từ sớm” và kiên định ít nhất 2–3 năm để thấy được kết quả thực chất.

Một hệ thống năng lực được vận hành tốt sẽ trở thành nền tảng quan trọng để phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận vững vàng cho tương lai.